研究发现，尽管基金会的整体条件，如领导力、资产等是体现其专业性的重要维度，但在具体的项目对接中，项目官员的影响力也不可小觑。作为基金会与其受资助方之间的主要接口，项目官员的工作直接影响了受资助方的体验和满意度。然而，受资助方可能会因担忧得罪资助方而难以对项目官员的服务水平直言不讳，但对于基金会来说，这类反馈十分重要。文章指出，基金会领导层应当纳入外部评价，更有明确的目的性地改进项目官员的招聘、培训和评估工作，以提升对受资助方的服务效能，促进社会进步。

  莫莉·海登（Molly Hayden）是一家成功的非营利组织的执行理事，她由衷称赞她的项目官员为“宝贵的人脉、导师和向导”。海登的项目官员不仅向她介绍了潜在的资助方，还为她提供了除赠款外的其它资源，并私下给予她鼓励与支持。

  1就没那么幸运了。同样作为一名非营利组织的执行理事，他表示他的项目官员“令人沮丧、困惑且无礼”。这位项目官员很少回他的电话，偶尔回应时，则会表现得极其傲慢、无知和不屑。然而，泰珀却只能忍气吞声，并对他的项目官员表现出感激之情，因为他害怕失去基金会的经济支持。

  海登和泰珀的项目官员看似迥异，但实际上他们却有一个共同点：任职于同一家基金会。

  基于我们在有效慈善事业中心（Center for Effective Philanthropy ，简称CEP)的研究显示，同一基金会里的项目官员质量参差不齐的情况并不罕见。自2003年以来，我们收到了来自近200家基金会的受资助方提交的超过25,000份完整调查。通过一系列分析其中的2,040份调研数据

  2，我们得知受资助方被分配的项目官员极大地影响了他们对基金会的看法和感受。正如基金会顾问玛西娅·夏普（Marcia Sharp）在她1999年的报告中所说，“项目官员代表着基金会。”

  “与你一同工作的人是否友好和有组织能力是很重要的，”纽约州布朗克斯区Wave Hill的发展和公共关系总监凯瑟琳·海因茨（Kathryn Heintz）说。她对比了自己合作过的最佳和最差的项目官员：优秀的项目官员总是“平易近人并十分专业，他们沟通的方式也很坦率和直接。”这使她的决策标准变得更清晰。而最差的情况是“基金会的项目官员会把自己当成资金的支配者，把捐赠的资金当做自己的钱，受资助方只可以通过奉承的方式争取资助。如果项目官员不喜欢你，那你就得不到这笔钱。”

  尽管项目官员某些特定的程度上决定了受资助方体验，许多基金会的领导层却依然没有采取足够的措施监督和改进他们的项目官员的表现——部分原因主要在于基金会很少接收到受资助方对项目官员意见的反馈。毕竟，对于受资助方来说，他们很难直言不讳地给出反馈，因为他们不愿得罪提供资助的人。

  非营利组织虽然保持着沉默，但基金会的表现在慈善领域中产生着广泛而深层的影响：慈善捐赠总额中约有12%来自于基金会，能轻松的获得基金会的资助对于非营利组织来说也代表着一种认可。

  受资助方感到沮丧，还会降低受资助方实现基金会资助目标的能力。为了更好的提高受资助方和基金会的效

  考虑到受资助者很少主动向资助方提供反馈，有效慈善中心推出了《受资助方感受报告》（Grant Perception Report），让受资助方有机会匿名表达他们的意见。这份报告向基金会领导层展示了受资助方对基金会的看法，并提供了来自其它基金会受资助方的数据，以便领导层能了解他们的基金会在同行中的水平。

  通过分析四年内的受资助方调查数据我们得知，尽管受资助者喜欢更大额的赠款，但赠款金额并不是他们评价资助者时最重要的因素。受资助方对资助方的感受和满意度更取决于以下三个因素：（1）他们和基金会工作人员的互动体验——特别是工作人员是否公平，负责任和友善；（2）基金会对其目标和策略的传达是否清晰；（3）基金会是否专业和有能力利用专长促进知识发展和影响政策动向。

  那么哪些维度能反映出一个基金会的响应度，沟通能力和专业能力？最明显的答案是基金会本身的条件，其中包含领导力，资产，成立时长，地理位置和作为一个整体的其他组织要素。但还有一个不被重视的答案，即基金会的项目官员——他们的性格，处理人际关系的方式，还有专业水平。

  通过分层线性建模（hierarchical linear modeling）的统计方式，我们测试了哪个因素对受资助方评价的影响最大。

  6与过往的测试结论相同，影响受资助方评级最直接的因素是其自身情况，过往经历，预期，以及其他一些考虑。

  但是项目官员和基金会仍然对受资助方的体验产生了很大的影响。此外，项目官员作为个体对受资助方体验的影响往往超过了其所在基金会作为整体的影响。项目官员更能影响受资助方对资助体验的整体满意度。他们在受资助方感知和了解基金会的易接近性、响应能力、公平性、目标和策略沟通的清晰度以及对受资助组织的影响中也更加重要。

  在少数领域，基金会对受资助方的影响会大于项目官员。但大体而言，项目官员的影响力远超基金会领导层的设想。

  当然，受资助方对项目官员的评价可能并非完全由项目官员自身所决定，也与一些其它客观条件有关。以医药行业为例：专门处理复杂病例的外科医生可能会有更高的患者死亡率，这并非因为他或她不称职，而是因为这类医生医治的患者群体情况更复杂。同理，负责处理情况复杂的受资助方的项目官员也更加容易获得较差的评级。在这种情况下，我们大家都希望项目官员和基金会高层能够在看待评分过高或过低的情况时，加入这个视角。但他们很少这样做。

  我们对项目官员评级的几个类别进行了分析总结。通过聚类分析（cluster analysis），我们将项目官员按照评级水平分成三类：平庸，优秀和卓越。卓越的项目官员经常得到最高的评级，优秀的项目官员有时会收到负面评级，而平庸的项目官员收到的负面评级相较于前两级则更多。

  研究结果还显示，几乎所有的项目官员都有得到最高评级的经历——7分满分得到7分（评价标准包括响应能力，公正性和沟通清晰度），或许这就是为什么很多项目官员觉得他们与受资助方的关系很融洽。事实上，他们可能的确与一部分受资助方的关系很好，但表现最突出的项目官员与他们所有接触过的受资助方关系都很融洽，然而表现欠佳的项目官员则只与相对较少的赠款者维持良好的关系。

  但现实中，项目官员并不会按这种方法被分为三个等级，获得不同评级的项目官员通常任职于同一家基金会。受资助方可能会因此感到困惑，“在我们首次获得这笔资助时，我们发现基金会的工作人员超出预期的友善和平易近人，”一位受资助方回忆说，“但在接下来的两年里，我们与其他项目官员对接的体验与此大相径庭，以至于我们的工作人员时常感到不受尊重，迷惑，沮丧和被冒犯。”

  如果项目官员有意识地选择对某些受资助者区别对待，那么这些不一致性可能更容易解释。但我们的数据和经验表明，真实的情况并非如此。只有很少数的项目官员表示他们有意对某些受资助者提供更好的服务。因此，基金会领导层也很诧异为什么项目官员之间的评级会有如此大的差距。

  即使是定期评估项目官员表现的基金会，有时都无法预测出谁表现优异，谁表现平平。因为他们没纳入基金会外部人士的视角。他们也可能不知道低绩效者何时进步或高绩效者何时出现一些明显的异常问题，因此无法有效地提供奖励或纠正措施。

  许多基金会领导层很难接受《受资助方感受报告》里的结果。“第一次读报告的时候我不免叹气，我们基金会内部评级的差异让我感到震惊。”伊夫林和沃尔特·哈斯基金会（Evelyn & Walter Haas Jr. Fund）的副总裁西尔维娅·叶（Sylvia Yee）表示。尽管她所在的基金会在我们调研涵盖的各方面评估都优于同行。

  项目官员也因为他们同事之间表现不一的消息而感到困扰。在为一家价值 6 亿美元的私人基金会收集受资助方感知报告之后，我们向机构内的项目官员提供了我们的调查的最终结果。有一位项目官员强忍住了泪水，另一位则表示她已经因为这一些结果哭过一次了。还有一位项目官员在我们呈现研究结果的过程中一直低声嘀咕，并一度质疑我们收集数据的方式。虽然这些项目官员在许多方面的评估结果都比同事的结果更好，但他们仍然会因为在某些领域的评分低于其他同事而不满。

  尽管这些评估带来了不适感，但将基金会之间以及项目官员之间相互比较的评估方式有助于组织理解哪些做法有效，哪些无效。有了这一些信息，基金会和项目官员可以对现在的工作进行改进与提高。

  例如，资助了本次“感受报告”调研的查尔斯·斯图尔特·莫特基金会（Charles Stewart Mott Foundation）

  该基金会负责项目和传播的高级副主席莫琳·史密斯（Maureen H. Smyth）基于报告结果，与 “仍有改善空间”的项目官员们进行了对话。她说报告的结果“为咱们提供了与项目官员们（他们都是很有天赋的，并且都是十分关键的工作人员）进行建设性对话的依据，可以去进一步探讨如何在与受资助方关系中提高他们的表现。”

  在清楚谁缺少哪一方面的培养后，查尔斯·斯图尔特·莫特基金会管理层及项目官员们能大大的提升沟通效率，将他们原本可能是推测性的、激烈的对话转化为有明确的目的性的具体的提升表现的计划。史密斯认为项目官员们正因此得到提升。

  扬·贾菲(Jan Jaffe)说，基金会领导层应该清楚地向项目官员提供有关其职责及表现的信息。扬·贾菲是GrantCraft项目的负责人之一，该项目旨在分享慈善捐赠事业的实战经验。

  “项目官员的工作看似简单。毕竟，有谁不愿意扮演一个分发资金的人呢？”她说。“但是，这样的角色在工作中常常会遇到模糊不清和充满张力的情况。如果机构能够在一定程度上帮助他们理清局面、提供反馈及学习经验，他们将能够越来越好的应对。

  基金会的领导层还应该进一步了解其项目官员的性格类型和特质，NewSchools Venture 基金会的联合发起人兼高级顾问金·史密斯（Kim Smith）指出，项目官员在他们的职责内有很大的自由裁量权，并且他们会与各种各样的人密切合作。基金会需要确保他们的项目官员能够妥善处理每一段关系。“毫无疑问，（基金会和受资助方）的优先事项要想保持一致，双方的关系必须融洽。“

  项目官员们都希望可以做好本职工作。尽管接受坦率的反馈可能很艰难，但我们已看到许多项目官员因此而提高了他们的表现。例如，那位承认自己因为结果而哭泣的项目官员在几周后给我们发了电子邮件，报告说：“在您们的访问后，我们做了一些调整，并进行了几次当地考验查证，这些考察在之前通常是通过电话或办公室会议进行的。我可以毫不犹豫地告诉您，当地考验查证与受资助方接触让我的工作体验变得更好了。”

  尽管项目官员是基金会与其受资助方之间的主要接口，但基金会领导层通常对评估、培养、支持以及明确这些关键员工的期望关注不足。为提升项目官员的一致性和工作质量，基金会领导层需要来自外部的评估数据。他们还需要对项目官员进行相互比较——不仅是在基金会内部，也包括跨基金会之间的比较。这样做才能够更有明确的目的性地提高他们的专业水平。

  我们已经看到基金会以坚定、富有建设性的方式对评估数据采取行动，并取得了积极的成效。然而，只有当更多的基金会领导人着手改善团队内部的不足时，基金会对受资助机构的支持才能发挥最大效力，从而有效地促进社会进步。

  作者在此特别感谢有效慈善事业中心的罗斯玛丽·海曼（Romero Hayman）对本文的贡献，还有CEP的其他工作人员，顾问委员会，理事会和其他为此次研究提供观点的顾问们。

  ），《慈善事业的现有和新利益攸关方：为拓展未来建立共同愿景》（区域资助者协会论坛，1999

  受资助方评级只是项目官员绩效的一个晴雨表，尽管可能性不是很大，但项目官员有可能是在获得受资助方低评级的同时产生积极的社会影响。

  凯文·博尔杜克是位于马萨诸塞州剑桥市的有效慈善中心（CEP）的副主任。他参与开发了受资助者感知报告，并共同撰写了多份CEP的研究报告；

  菲尔·布坎南是CEP的首任执行主任，自2001年该组织获得初始资金以来，他一直监督其研究、评估工具和编程工作。他广泛地在慈善事业和基金会效能方面发表演讲和文章；

  艾莉·布托博士，是CEP的高级研究官员。她是多份CEP研究报告的合著者，负责监督研究设计和方法论，并执行统计分析。在加入CEP之前，她曾作为非营利研究和评估顾问工作，并撰写了多篇关于社会问题的研究文章。